Jsme rádi samostatní | E15.cz

Jsme rádi samostatní

Jsme rádi samostatní
Řídící partner pražské kanceláře mezinárodní právní firmy Kinstellar Lukáš Ševčík
• 

Daniel Deyl

Řídící partner pražské kanceláře mezinárodní právní firmy Kinstellar Lukáš Ševčík mluvil s časopisem Právo&Byznys o tom, jaké výhody a nástrahy plynou z odtržení od jednoho z největších hráčů globálního právního trhu; o přednostech kompenzace podle lockstep systému i o nátuře právníků a byznysmenů od Prahy po Istanbul.

Jste advokátem v České republice i v Německu. Jak k tomu došlo?

Došlo k tomu jednoduše. Narodil jsem se tady v Praze, ale mí rodiče okolo roku 1968 vycestovali, nejdříve do Holandska a poté jsme zůstali v Německu. Tam jsem vychodil gymnázium a vystudoval práva. Studium jsme ukončil v roce 1992 a říkal jsem si, že je akorát nejvyšší čas podívat se do rodného města. Podařilo se nám jednou vrátit ještě před listopadem 1989, z rodinných důvodů, ale byla to velmi nepříjemá zkušenost. Od roku 1990 jsem se tu již objevoval častěji. Ve dvaadevesátém jsem si řekl, že tady jistě bude nějaká příležitost, a skutečně, bylo to velice zajímavé.

Předtím už jste praktikoval právo v Německu?

Ano, praktikoval jsem předtím asi čtyři měsíce; pak jsem pracoval v Kanadě a někdy v pozdním létě 1995 jsem přišel s nějakými kontakty do Prahy, abych tady pracoval pro jednu německou kancelář. Pak už věci běžely samospádem, tři roky utekly jako voda. V tu chvíli přišli Linklaters, jestli bych tady nechtěl vést skupinu korporátního práva a M&A. Znal jsem tady pár lidí, mezi nimi i partnery od Linklaters, takže jsem přešel k nim.

Jaké byly okolnosti přerodu pražské kanceláře Linklaters v Kinstellar? Jaký je mezi oběma firmami vztah dnes?

Vztah mezi Linklaters a Kinstellarem je jednoduchý: formálně neexistuje žádný. Obě jsou to absolutně na sobě nezávislé advokátní kanceláře a právní entity. 1. listopadu 2008 došlo k jakémusi management buy-outu a absolutnímu oddělení obou firem. Jako partneři kanceláří Linklaters v Praze, Bratislavě, Budapešti a Bukurešti jsme tyto čtyři kanceláře převzali a začali jsme působit samostatně. Pokud ale skoro deset let působíte v nějaké firmě, pak vám určitě zůstanou osobní, přátelské vazby. Samozřejmě, protože Linklaters tady dál nepůsobili, bylo v zájmu jejich stávajících klientů, abychom pro ně pracovali my, takže vlastně naše stará agenda z Linklaters kontinuálně přešla do agendy Kinstellaru. Abych zopověděl otázku, s Linklaters udržujeme velmi dobré vztahy, ale zejména jsou to vztahy osobní. Nemáme žádnou exkluzivní smlouvu o spolupráci nebo něco podobného.

Jaký motiv vedl Linklaters k divestici zmíněných čtyř kanceláří?

Vezmu to trochu zeširoka. K tomu rozhodnutí došlo v roce 2007, když se změnilo vedení Linklaters a přišel nový managing partner i senior partner. To bylo ještě v době, kdy vládl ekonomický boom, kapitálové trhy prosperovaly a všeobecně panovalo optimistické očekávání, že veškerý byznys půjde jen směrem nahoru. V Linklaters se v té chvíli začali pozorněji dívat na vlastní strukturu a zjistili, že by z různých důvodů bylo výhodnější (především kvůli riziku střetu zájmů v globální praxi a vzhledem k času vynaloženému na management), kdyby se firma soustředila výhradně na hlavní finanční centra. To znamená, že bude působit v Londýně, New Yorku, Hongkongu, Frankfurtu, Moskvě, Tokiu, že bude brát jenom tu smetánku, tu naprostou špičku.

Vždycky to přirovnávám k pozici, jakou má v investičním bankovnictví Goldman Sachs. Ti také nejsou všude, dělají jenom to nejlepší, crème de la crème. Na to nepotřebujete všude být a mít všude kanceláře. To, o co jde, je zvýšení profitability. Jak toho docílit? Buď můžu jít do hloubky a dělat víc práce, ale to nechci, protože to je komoditní práce; takže spíš se budu snažit zvyšovat marži.

Jaké kritérium profitability je pro Linklaters a pro vás rozhodující?

Je to profitabilita na partnera. Linklaters je takzvaná lockstep kancelář, takže je to ve skutečnosti profitabilita připadající na jeden bod nebo akcii nebo jak to nazvete, jichž partneři mají určitý počet.

V Kinstellaru to funguje také tak?

Říkali jsme si, že chceme zachovat, co se nám na Liklanters líbí, a tento lockstep systém jednou z takových věcí je. Myslíme si, že je to systém lépe vyhovující klientům, protože se v něm nestává, že by si člověk držel klienta pro sebe a nechtěl ho pustit jinému partnerovi, aby na něm náhodou „nevydělal“ víc než já. Ale stejně víme, že veškeré tržby jdou ze všech šesti kanceláří do jednoho společného hrnce, ze kterého se potom rozdělují podle jednotlivých částí. Tento systém je samozřejmě náročnější na management. Ono to na první pohled vypadá, že je to jednoduché, že se s tím systémem každý může svézt, ale opak je pravdou. Peer pressure (kontrola ze strany kolegů) je zde o hodně citelnější než v nějakém jiném systému, kde si každý partner jede na vlastní triko a jen používá jméno kanceláře, aby lovil klienty. Když je dobrý, je to O. K., ale když není, pak začne kolísat kvalita služeb, které ta kancelář poskytuje. A klienti to vidí. Lockstep systém vás nutí držet kvalitu v jistém koridoru, protože jinak nějaký ten high-flyer řekne - na co já vás mám pořád podporovat? Jeden rok, budiž, třeba bylo špatné období, ale dlouhodobě by to nefungovalo.

Řídící partner pražské kanceláře mezinárodní právní firmy  Kinstellar Lukáš ŠevčíkŘídící partner pražské kanceláře mezinárodní právní firmy Kinstellar Lukáš ŠevčíkAutor: Martin Pinkas
střední a východní Evropa měla vyšší profitabilitu než Londýn, ale její celkový přínos firmě byl nízký.

A v Česku, Maďarsku, Rumunsku a na Slovensku zvyšovat profitabilitu na partnera nešlo?

Střední a východní Evropa byl z hlediska vedení Linklaters takový pilotní projekt, sondovalo se, jak bude v rámci firemního partnerství vnímán. Potíž byla v tom, že ten region byl příliš malý. Paradoxně jsme sice měli procentuálně vyšší profitabilitu tady než třeba v Londýně, ale v absolutních číslech byl náš přínos firmě velice nízký. Čítal necelá tři procenta – a to ještě počítáno včetně Varšavy. Tam bylo dlouhou dobu ve hře, jestli ji dostaneme my, ale nakonec jsme se bohužel nedohodli a polská kancelář zůstala u Linklaters. Vedení to vnímalo tak, že je to dostatečně velký trh a poskytuje jim dostatečné možnosti a důvody, aby zůstali. Jiná věc je Moskva, ta kancelář funguje jako prodloužená ruka Londýna… Ale o tu jsme ani zájem neměli.

Proč? Máte osobní zkušenosti s jednáním v Moskvě?

Zkušenosti mám, ale žádné extrémní; možná jenom nemám těch zkušeností dost, protože Moskva nepatří k územím, na která se soustředím. Ta jednání ale odpovídala mezinárodním standardům. Že při nejaké oslavě tam teče vodka jako tady voda, to je druhá věc. Samozřejmě si ale dokážu představit, že spektrum toho, co v Rusku najdete, je velmi široké a narazit můžete úplně na všechno.

Jak to hodnotíte po pěti letech? Mnete si ruce vy, že jste se osamostatnili, nebo Linklaters, že se vás zbavili?

Řeknu to takhle: my jsme určitě rádi, že k tomu kroku došlo. Náš začátek byl trochu ztížen okolnostmi mimo náš dosah. Rozhodnutí o převzetí těch čtyř kanceláří padlo na jaře roku 2008 a měli jsme dohodnuté půlroční přechodové období, během něhož jsme museli vymyslet nové jméno, založit nový brand, bylo zapotřebí administrativně rozdělit agendy i IT systémy, než mohl náš launch proběhnout. Jenže my to měli naplánováno na 1. listopadu 2008 a banka Lehman Brothers padla koncem září, takže nějakých pět týdnů před tím. Říkali jsme si, to je tedy paráda, transakční kancelář, která dělá fúze a akvizice, bankovní financování, nemovitosti, kapitálové trhy – to tedy bude zajímavé. Ale na druhou stranu nám pomohlo, že jsme tím ohněm prošli. Ve struktuře, kterou jsme měli jako Linklaters, jsme museli udělat změny, museli jsme se pozorně podívat, co potřebujeme a co ne, i s některými lidmi jsme se museli rozloučit… Ale je dobře, že jsme to udělali, dnes stojíme na solidním základě.

Když se z vaší kanceláře stala kancelář regionálního namísto globálního hráče, přišla o globální background. Je v tom i nějaká výhoda, který by to vynahradila?

Možná trochu paradoxně to výhodou být může. Ne snad při spolupráci s korporátními klienty, ale hodně práce dostáváme jako takzvaná referral law firm, když se na nás obracejí firmy, které v Praze nemají zastoupení. Jestliže máte zajímavého mezinárodního klienta a obrátíte se na White & Case, Baker & McKenzie nebo Weil, Gotshal & Manges, vždycky je tu riziko, že vám toho klienta přeberou. V našem případě takové riziko neexistuje, nemáme tu kapacitu. Ale přitom odvádíme práci podle nejvyšších mezinárodních standardů, protože máme ten background, jsme tak zvyklí pracovat. To je veliká výhoda a takových kanceláří je po světě velké množství. Ale všechno má svá úskalí. Ještě za Linklaters jsem mluvil s jedním seniorním právníkem z jedné nadnárodní kanceláře, kterou nechci jmenovat; říkal, že by rád přešel k nám. Ptám se, co ho vede k tomu, že z jedné velké firmy chce přejít k druhé; on odpověděl, že ve svém současném působišti bere 95 procent své práce ze své firemní sítě, a že když firma Linklaters má u korporátní klientely globálně lepší pověst, že by si tak mohl pokrýt i těch zbývajících pět procent. Tak jsem dojedl a rozloučil se s ním, protože takhle se pracovat nedá. Několik kanceláří tady na trhu je, které takhle fungují – a ty budou mít problémy.

A nehrozí s konsolidací veškeré ekonomiky množení případů, že velké koncerny budou specificky vyžadovat, aby je zastupovala jediná právní firma?

Řídící partner pražské kanceláře mezinárodní právní firmy  Kinstellar Lukáš ŠevčíkŘídící partner pražské kanceláře mezinárodní právní firmy Kinstellar Lukáš ŠevčíkAutor: Martin Pinkas
Lockstep systém vás nutí dodržovat kvalitu poskytovaných služeb v určitém úzkém koridoru.

To se zatím neděje tak často. A nejde uvažovat takovým způsobem, že by člověk jen čekal na to, až přijde Coca-Cola. Vždycky když taková firma skutečně přijde, už tam stojí za dveřmi všech těch padesát největších právních firem a leští kliky a povídají, jak jsou výborní a fantastičtí. Ano, všichni jsme výborní a fantastičtí.

Když o tom mluvíme, jaké procento vaší práce generují klienti z nadnárodních společností, z národních společností a z veřejného sektoru?

Veřejný sektor tenduje k nule. Naše strategie vždycky byla soustředit se raději na privátní sektor, ne na státní. Jsou výjimky; zastupovali jsme třeba Českou republiku v nějakých arbitrážích, ale jinak jsme spíš ve státním sektoru zdrženlivější. Ano, jsou hráči na trhu, kteří to umějí lépe a mají ve státním sektoru své pole působnosti; my to nejsme. Mezi domácími a nadnárodními společnostmi to není úplně jednoznačné. Vezměte si banky –ČSOB, Komerční banku, Českou spořitelnu. Podle vlastníka jsou to nadnárodní firmy, ale pro nás to jsou domácí klienti. Ta práce nepřichází z Paříže, Vídně nebo Belgie, nýbrž z Prahy. Ale řekněme, že je to padesát na padesát.

A jak si stojí vaše profitabilita na partnera? Je vyšší, nebo nižší než za Linklaters?

Řeknu to tak, že když někdo byl partnerem u Linklaters a pak byl partnerem u nás, tak v prvních letech vydělával méně peněz. Ale bereme to jako investici. Máme strukturu, která – a v tom se lišíme od mnoha kanceláří, nejen od Linklaters – teoreticky umožňuje budoucí vstup případného externího investora. Vytvářeli jsme ji s výhledem, že (a ve světě se to už s právními firmami děje) může dojít třeba k IPO. Naši partneři jsou doslova akcionáři, mají ve firmě korporátní podíl. Jiným projevem toho, že bereme počáteční léta Kinstellaru jako období investic, je třeba skutečnost, že jsme i v době krize dokázali otevřít dvě další kanceláře, jednu v Bělehradě a druhou, což bylo nesrovnatelně nákladnější, v Istanbulu.

Proč právě Istanbul?

Vždycky, i ještě v dobách Linklaters, jsme se pokoušeli v Istanbulu otevřít kancelář; našimi klienty jsou mezinárodní firmy, banky, institucionální finanční investoři. Nějak to ale nezapadalo do celkové koncepce, takže když jsme se oddělili, chtěli jsme dokázat, že to má smysl. Trvalo nám to poměrně dlouho, než jsme našli ty správně lokální lidi, protože v tom je veškerý úspěch. Ale teď tam máme fantastický tým a jsme moc rádi, že jsme to udělali – a to navíc v době naplno rozběhnuté krize.

Vnímáte v istanbulské kanceláři nějaké dopady tamních politických změn? Mám na mysli odklon od snahy vstoupit do Evropské unie a vzestup islamismu.

V oblasti, v níž jsme činní, ten vliv není znát. Je to velice sofistikovaný trh. Když jsem tam přijel poprvé, nebyl jsem si jistý, co tam můžu očekávat, ale byl jsem nadšený jejich přístupem. Je vidět, jak otevřená ta společnost je. Očekával jsem starší pány, ale opak byl pravdou; v mnoha funkcích v byznysu jsou tam – pro mě překvapivě – i ženy.

To je ještě Atatürkovo dědictví; současná otázka právě je, jestli přežije.

Uvidíme. Ale ta otevřenost je nesporná. Spousta těch lidí studovalo aspoň rok na nějaké zahraniční univerzitě, měli jsme tady za Linklaters jednu tureckou kolegyni, přišla z Harvardu… Jsou to inteligentní, pracovití, světu otevření lidé.

Právě tak popisovali lidé Írán v roce 1979, než se tam dostali k moci islámští radikálové.

Jistě tam existují i jiné skupiny, ale když chcete stran byznysu jednat kdekoli na světě, tak dnes máte s kým jednat. Ale samozřejmě, když se třeba podíváte, co se děje dnes v Egyptě, uvědomujete si, že hrozba posunu nepříznivým směrem existuje.

Plánujete expanzi do Afriky?

My se hlavně zabýváme střední, jižní a jihovýchodní Evropou, což tedy zasahuje až do Turecka. Sondujeme i jiné trhy, dál v Asii i v severní Africe a v arabském světě, ale momentálně to pro nás není dostatečně zajímavé. Spíš hledáme aliance s tamními firmami, které už tam mají své zkušenosti. Takže expanze do Afriky je pro nás ještě hodně daleko.

Autor: Daniel Deyl
 
Newsletter
Využijte služby
zasílání zpráv do vaší
e-mailové schránky!