Michal Mejstřík: Stát je v Česku propastně hůře organizován než firmy

* E15: Jak se vám daří v době recese?

Vedle toho, že vyučuji na vysoké škole, vlastním firmu EEIP, která se zabývá restrukturalizací. Zatím jsme působili jako poradci v 15 až 20 zemích, radili jsme i některým mezinárodním institucím. Recese na nás tedy bezprostředně nedolehla. Dokonce mi trochu práce přibylo, když jsem se stal členem Národní ekonomické rady vlády.

* E15: Vaše firma se zabývá restrukturalizací podniků, což je nyní velmi aktuální. Kolik případů řešíte?

Momentálně jsme zapojeni do pěti restrukturalizací. Týkají se různých odvětví – sklářství, strojírenství, ale třeba i biopaliv. Nedávno jsem se také stal členem dozorčí rady Českých aerolinií, což je případ sám o sobě.

* E15: Jaké jsou pravomoci dozorčí rady ČSA a do jaké míry je limituje stát?

Stát má v dozorčí radě dál své zástupce, jako je Tomáš Uvíra z ministerstva financí, kteří hájí její zájmy. Vznikla ale nová dozorčí rada, v níž je na rozdíl od té předchozí daleko méně politiků, a stát jejím členům umožňuje, aby měli kvůli optimálnímu posouzení hodnoty firmy a jejích budoucích možností přístup k citlivým informacím. Jistě tedy hodlá dát na jejich názor.

* E15: Jaká je situace v ČSA, jednali jste již například s odboráři, kteří prý vědí, jak ve firmě ušetřit miliardu korun?

Členové dozorčí rady podepsali kvůli přístupu k citlivým datům dohodu o mlčenlivosti, takže na otázky týkající se ČSA odpovídat nemohu.

* E15: Na jednu otázku na ČSA, ale i pražské Letiště, snad odpovědět můžete. Občas se hovoří o strategických firmách, které si má stát nechat. Patří k nim aerolinie a Letiště Praha?

Obecně nevidím důvod, proč má stát vůbec vlastnit nějaké strategické firmy, když reguluje ceny elektřiny, plynu či další oblasti nebo marže firem, které v těchto oborech působí. Neztrácí tak nad nimi kontrolu. Činnost Letiště Praha například regulují národní i mezinárodní smluvní dokumenty a regulační mechanismy, pravidla poplatkové politiky, mezinárodní vízové dohody, Úřad civilního letectví a jiné. Stejně tak ostrá mezinárodní konkurence leteckých dopravců podléhá striktním pravidlům IATA, Úřadu civilního letectví, Řízení letového provozu, mezinárodním smlouvám o trasách… Je legitimní ČSA prodat, otázkou zůstává, zda před restrukturalizací či po ní. V případě Letiště Praha však musíme ve zvýšené míře vzít v úvahu finanční krizi, kvůli které významně poklesla likvidita mezinárodního finančního trhu, firmy omezují náklady a počet letů, což snižuje zisk nejen leteckých dopravců, ale i Letiště. I zde se je třeba při případném prodeji zabývat otázkou jeho správného časování.

* E15: Jak jsou na tom vůbec české podniky?

Řada českých firem zvyšovala kvůli rostoucí poptávce léta výrobu a jejich vedení často nehledělo na náklady, organizaci výrobního procesu, na sladění veškerých procesů nebo na některé, řekněme drobné, finanční detaily. Kvůli finanční krizi a následné recesi se ale situace rychle změnila. Poptávka, která dosud velmi rychle táhla růst firem, výrazně klesla i u dříve velmi atraktivních produktů, konkurence na trhu už nespočívá v tom, kdo dodá víc. Důležité je najít skutečně likvidní odběratele, dodávat včas a za velmi dobrou cenu. Mnohé firmy tak působí ve zcela jiných podmínkách. Již nehovoříme o expanzi -společnosti si nově definují budoucí cíle a zároveň hledají úspory. Základem restrukturalizace je analýza jednotlivých výrobních programů podle jejich efektivnosti. Je až překvapivé, kolik jich některé naše firmy dříve měly. Zpětně se ukazuje, že mnohé jsou léta ztrátové. Pro mne bylo zpočátku velkým překvapením, že se za velkými růsty skrývalo několik programů, které podnik táhly. A vedle nich existovala řada dalších, ztrátových, což si mnohdy nikdo ani neuvědomoval.

* E15: Takže připravit se na problémy, které přišly, bylo obtížné…

Obecně to samozřejmě možné bylo. Změna, o které hovořím, však přišla velmi nečekaně. Ještě loni v pololetí byla v mnoha oborech obrovská poptávka ze zahraničí, podniky jen těžko sháněly potřebné zaměstnance. Pak se téměř přes noc situace změnila. Příkladem může být velký počet předplacených výrobních objednávek – zákazníci si objednali velké množství zboží, pak už ale neměli o jejich odběr zájem. V této situaci je samozřejmě třeba zvážit, které segmenty výroby jsou perspektivní a které nikoli.

* E15: Kde hledat perspektivní trhy?

Zdá se, že zhruba roční krize v zahraničním obchodě končí. Alespoň na některých východních trzích. Vždy je ale třeba posoudit, co je skutečná poptávka a kdy má virtuální podobu a přání je otcem myšlenky. Jako jedny z mála rostou čínské a indické trhy. Prosadit se na nich je ale obtížné. Je třeba klást mimořádný důraz na velmi odlišnou místní kulturu, velice důležitý je třeba osobní kontakt. Čína je perspektivní, ale rozporuplný trh. Existují zde dravé firmy, které obchodují s českými společnostmi. Jejich majitelé se oprávněně obávají kopírování svých výrobků. Firmy, které se orientují na znalostní ekonomiku, tak musejí věnovat velkou pozornost ochraně produktů - jejich kopie se mohou objevit i v Česku. Číňané někdy argumentují tím, že Američané také kdysi kopírovali evropské výrobky a Japonci zase později kopírovali americké vzory. Podobný názor ale nikomu nepomůže, pokud si nebude při snaze přejít od montoven k moderním technologiím chránit to své. Při vstupu do Číny a hledání spolehlivých obchodních partnerů může přitom českým podnikatelům účinně pomoci CzechTrade, který má zajímavé databáze firem a jeho pracovníci se je naučili velmi dobře využívat.

* E15: Která odvětví jsou nejvíc ohrožena a jaká jsou naopak perspektivní?

I uvnitř těžce postižených oborů, jako je třeba sklářství, najdeme často segmenty s vyšší přidanou hodnotou. Příkladem může být firma Moser, založená na špičkovém českém designu. Tady si myslím, je šance udržet se i do budoucna. Obecně jsou přitom nejvíc ohroženy obory s velkým podílem lidské práce s platy kolem devět až deset tisíc korun hrubého. Tyto výroby se mohou stěhovat za levnější pracovní sílou. Nová pracovní místa by proto měla být založena na kvalifikované práci.

* E15: Existují nějaké rozdíly u restrukturalizace firem s domácím a zahraničním vlastníkem?

Pokud jsou, což je případ většiny velkých původně domácích firem, tyto společnosti součástí mezinárodních skupin, jde o zcela jiné procesy, než když mají české vlastníky z řad jednotlivců. Domácí majitelé totiž firmy obvykle i řídí. Při restrukturalizaci tak představují součást řešení, zatímco u dceřiných zahraničních firem převažuje daleko mechaničtější řešení, založené na dohodě s odbory. Restrukturalizace velkého koncernu je ovšem někdy daleko těžkopádnější než u české firmy s proaktivními vlastníky-manažery. Ti bývají mnohem pružnější. V Česku zase představuje vážný problém malá flexibilita pracovního trhu. Jedním z dílčích řešení mohou být i takzvaná konta pružné pracovní doby.

* E15: Oč jde?

Konto pružné pracovní doby spočívá v tom, že se třeba několik dnů či týdnů pracuje 12 hodin denně a pak přijde týden dovolené. S tímto problémem se často setkávají nejen při recesi sezonně pracující firmy, které opravují infrastrukturu. V sezoně mají hodně práce, v zimě není co dělat. Jde o způsob, jak řešit situaci, kdy má firma zakázky, které je třeba rychle vyřídit, a pak je jich naopak málo, zaměstnanci firmy nemají co dělat a ideální by bylo, kdyby se místo pobytu na pracovišti vzdělávali nebo měli dovolenou. Ve firmách, které konta zavedly, se změnil přístup k práci a zaměstnanci je přijali poměrně dobře. Nepřijdou totiž o práci. Když se konta nastaví již v recesi, představují do budoucna daleko efektivnější a konkurenceschopnější systém práce.

* E15: Restrukturalizací vlastně – míním rozpočet – prochází i stát. Do jaké míry se může inspirovat restrukturalizací firem?

V některých případech velmi. Řada firem začala s omezováním výdajů a restrukturalizací již při náznacích recese, kdežto stát přišel s Janotovým balíčkem o 15 měsíců později. A má platit až od ledna. Ochota politiků a státního aparátu šetřit je malá. Stát je v Česku propastně hůře organizován než firmy, i když i ve státní správě působí pracovníci se zahraničními zkušenostmi a řada sekcí je řízena ne-li manažersky, tak alespoň podle selského rozumu. Česká byrokracie si ale často libuje v tom, že odkládá řešení problémů. Místo toho preferuje legislativní změny, které mnohdy ani neumožní problém vyřešit. Stát také často prosazuje krátkodobá řešení, kratší než rok, což je chyba. A to nejsem žádný příznivec přílišného plánování.

* E15: Co s tím?

Doporučuji přijímat legislativní návrhy metodou RIA, která se zabývá hodnocením dopadů regulace. V Evropě je dost rozšířená. U nás ale panují pochybnosti, zda nejde o další byrokracii, a udělali jsme málo pro to, aby se stala součásti e-governmentu, kam patří. Mohli bychom tak mimo jiné snížit hrozbu dalších arbitráží. Mnohdy si v nich firmy a občané stěžují, že je rozhodnutí administrativy, či dokonce regulace zavedená v Česku zbytečně poškozují.

* E15: Na závěr se vrátím k Národní ekonomické radě vlády, v níž působíte. Ta měla ukončit činnost s předčasnými volbami, které nebudou. Bude tedy NERV pokračovat?

NERV vznikl jako poradní orgán vlády premiéra Mirka Topolánka. Když ho nahradil Jan Fischer, chtěl ho doplnit i o odborníky z řad sociální demokracie, ta to ale odmítla. Těsně před tím, než byly odvolány předčasné volby, jsme připravili závěrečnou zprávu a předložili ji vládě i veřejnosti. Zprávu, kterou má k dispozici každý, koho to zajímá, bereme jako tečku za naší činností. Obsahuje i podněty, jak dlouhodobě zlepšit fungování českého státu. Stávající vláda ale musí požádat o nový mandát. Je pak věcí premiéra, zda sestaví nový NERV a v jaké podobě.

* E15: Neměla by mít vláda podobnou radu trvale?

Myslím, že vládě chybí někdo, kdo má kromě premiéra a ministra financí „nadrezortní pohled“. Admistrativní zátěž NERV byla přitom minimální, nikdo nám nic neplatil. Většinou se jednalo o víkendech, kdy měli členové rady, ale i premiér a ministr financí, čas. Co bude s NERV dál, je věc politiků. Byl sice založen hlavně kvůli řešení problémů spojených s první fází recese a s naším předsednictvím EU, ale existuje řada dalších važných úkolů s delším časovým horizontem, které je třeba řešit.

Michal Mejstřík (57)

Vystudoval ekonometrii na Vysoké škole ekonomické v Praze a absolvoval pokročilá studia na London School of Economics. Od roku 1997 je profesorem bankovnictví a podnikových financí na Fakultě sociálních věd Univerzity Karlovy, kde působí i jako ředitel Institutu ekonomických studií od jeho založení v roce 2003. V různých zemích publikoval přes 150 odborných článků či příspěvků, které se týkají podnikových financí a finančních trhů. Jako předseda představenstva poradenské firmy EEIP se jako poradce podílel více než na 70 akvizicích v Česku i v řadě dalších států. Pracoval i pro Světovou banku a Evropskou unii v desítkách zemí. V letech 2002–2008 byl také místopředsedou, respektive členem dozorčí rady Východočeské plynárenské, Západočeské plynárenské a Severomoravské plynárenské.

Autor je spolupracovníkem redakce