Vít Šubert: Kategorii, kde nebudeme do třetího místa, opustíme

„Na korejskou firmu máme v pobočkách obrovskou svobodu rozhodování a nebojíme se zdravě riskovat,“ vysvětluje loňský úspěch výkonný ředitel LG Electronics Vít Šubert – první nekorejský šéf lokální pobočky v historii firmy.

* E15: Až do roku 2008 jste pracoval pro americkou společnost Dell, měl jste na starosti devět zemí včetně Skandinávie. Jak vás napadlo jít pracovat pro korejskou firmu?

Proč bych nešel? Abych řekl pravdu, zpočátku jsem o tom příliš nepřemýšlel. Chtěl jsem pracovat pro velkou a silnou globální společnost. Ta mi navíc nabízela poměrně vysokou míru svobody rozhodování. Bylo to pro mě zajímavé.

* E15: Stal jste se prvním a jeden čas i jediným evropským manažerem mezi Korejci. Jak se vám začínalo?

Myslím, že jsem z toho byl vykulený stejně jako oni ze mě. Přišel jsem z velké americké firmy a uplatňoval americké zásady řízení. Byl to oboustranný kulturní šok. Jejich mentalita je úplně jiná. To si člověk nedokáže představit, dokud to nezažije na vlastní kůži. Asijské firmy fungují spíše jako armádní systém. Mnohem víc se drží hierarchie a hodně u nich záleží na titulu. Člověk, který mě najímal, mi třeba radil, abych usiloval o titul viceprezidenta. Ten mi totiž v hierarchii firmy umožňuje v pobočce mnohem víc věcí rozhodovat samostatně. Mimochodem, byl to Korejec, který dnes pracuje pro vedení koncernu. Kdykoli se vidíme, nezapomenu mu poděkovat.

* E15: To jsou tituly na vizitce opravdu tak zásadní?

Ano, u asijských společností tomu tak většinou je. Pokud má v americké firmě někdo dobrý nápad, příliš se nad ním nepřemýšlí a jde se realizovat. V asijské firmě musí všechno požehnat nějaká vyšší moc. A nikdo si neumí představit, jak rigidně se to dodržuje. Na všechno si ale můžete zvyknout. Dříve jsem býval z různých rozdílů zaskočen několikrát do týdne, teď už třeba jen jednou do měsíce. Máme rozdílné mentality. Mí šéfové sedí v Londýně, ale jsou to Korejci. Musím jim tedy podávat informace pro ně srozumitelně a logicky. Jejich logika je odlišná.

* E15: Jak se snáší armádní organizace koncernu se svobodou rozhodování lokálních poboček, o které mluvíte a která podle vás přinesla i úspěch LG na tuzemském trhu?

LG udělala velké rozhodnutí na začátku roku 2008. Tehdy se zlokalizovaly evropské pobočky, což je na korejskou firmu opravdu nevídaná věc. Korejští manažeři nikdy nemohli pochopit drobné nuance místních trhů. Korejský trh je úplně jiný. Tam se lidem líbí velké vzory na lednicích, hodně kamínků… Z toho bych tady neprodal nic. Firma vlastně sama sebe přesvědčila, že se jí vyplatí důvěřovat lokálním manažerům se znalostí prostředí, a dala jim volnost v rozhodování. A vyplatilo se jí to.

* E15: O čem vlastně může rozhodovat lokální pobočka?

Můžeme si svobodně vybírat, které produkty zde budeme prodávat a jakým způsobem. Lokální pobočka a její vedení si také může rozhodnout, do čeho a kolik peněz bude investovat. Loni se nám podařilo potvrdit, že víme, co děláme, a máme momentálně podporu. Musíme být ale opatrní, abychom nezvolili dvakrát špatně.

* E15: Opravdu máte takovou volnost?

Kdybych rozhodl a zdůvodnil, že za dva měsíce přestanu prodávat mobily, je to mé rozhodnutí. Je to samozřejmě nesmysl a někdo by mě za to o dva měsíce později vyhodil, ale LG dává opravdu hodně váhy na názor lokální pobočky. To je hodně unikátní, především v době recese.

* E15: Kolik produktů nyní LG prodává na tuzemském trhu?

Asi 650. Kdybych vzal všechny produkty LG, dostaneme se do tisíců. To by se na tuzemském trhu ale neprodalo. Každý rok z našeho portfolia něco přidáváme a něco ubereme.

* E15: Podle čeho vybíráte výrobky pro tuzemský trh?

Od svého nástupu říkám, že kategorii produktů, v níž nebudeme do pátého místa na trhu, bychom měli opustit. To stále dodržuji. Pro příští rok jsem ale přitvrdil kritéria. Dnes přežívají jen ti nejsilnější a také mají nejvyšší zisky. Proč bychom tedy měli napínat síly k něčemu, kde jsme dlouhodobě pátí nebo šestí? Kategorie, kde budeme horší než do třetího místa, tedy v příštím roce opustíme a budeme dělat něco jiného.

* E15: Kde se tedy LG stáhne z trhu?

S klidným svědomím můžeme opustit trh mikrovlnek nebo vysavačů. A myslím, že se to může stát ještě v letošním roce. Naše produkty jsou kvalitní, ale přemýšlím, jestli by nebylo lepší začít prodávat například vestavby do kuchyní. To je technika, kterou LG dělá, ale my ji sem zatím nedovážíme. Přitom je jednodušší prodat jednu vestavěnou lednici než za stejné peníze deset vysavačů. Snažíme se stále přeskupovat naše jednotky tak, aby byly co nejefektivnější.

* E15: Připravujete ještě nějaké novinky?

Letos chceme přijít na tuzemský trh s bezpečnostními systémy, které LG vyrábí ve velkém. Další věc, kterou zatím v nabídce nemáme a dávala by smysl, jsou solární panely a zařízení na zpracování solární energie. LG je jedním ze tří největších výrobců a do budoucnosti zařazení solárních technologií do naší nabídky určitě plánuji.

* E15: Kdy to bude?

Musíme zpracovat byznys model, což nebude hned. Nechci říct, že to bude letos, ale do konce příštího roku bych se solárními panely určitě rád počítal.

* E15: Jaký byl vlastně krizový rok z pohledu výrobce elektroniky?

Celý trh se spotřební elektronikou zhruba asi o 12 procent poklesl. V jiných odvětvích to bylo podstatně horší. Z pohledu LG to byl úspěšný rok, ve všech podstatných kategoriích jsme se zlepšili. Víc než o dvacet procent jsme zvýšili výdaje na reklamu. Věděli, jsme, že to bude těžký rok, a vycítili jsme příležitost získat trh a vyrůst. Paradoxně jsme byli ziskovější než v roce 2008. A to jsme víc investovali.

* E15: Byli jste ziskovější? Vždyť marže klesaly na minimum…

Marže šly dolů o nějakých pět až sedm procent. I my jsme ale začali více šetřit a osekávat náklady. Na druhé straně jsme se snažili peníze v marketingu směrovat na produkty, které jsou pro nás více profitabilní. To nám zajistilo celkově větší zisk. Navíc jsme přeskládali portfolio výrobků. Vzhledem k jejich množství jsme měli poměrně velkou šanci na úspěch. Jestli se nám opravdu povedlo 30 procent změn, tak to jsou pro nás velké peníze.

* E15: Jaký bude letošní rok?

Bude hodně opatrný. Mohl by být rychlejší, ale obchodníci budou mít strach. Loni si sáhli na dno, část z nich skončila a ti, co přežili, rozhodně nezbohatli. Letos tedy nebudou obracet peníze třikrát, ale desetkrát. My se budeme snažit rozhýbat trh u televizí a mobilů. V prvním pololetí zvýšíme marketingové investice a zaměříme je na konec potravinového řetězce, tedy na spotřebitele. Bude nás to stát víc peněz, pomůžeme tím konkurenci, ale druhé pololetí a Vánoce by z našeho pohledu měly být veselejší.

* E15: Představí LG letos na tuzemském trhu nějaké technologické novinky?

Na jaře bychom měli zahájit prodej televizoru s trojrozměrným obrazem. Podle mého názoru je to ale nafouknutá bublina.

* E15: Proč myslíte?

Ještě to není dotažené. Jednak je ve 3D málo pořadů a navíc k tomu potřebujete speciální brýle. A dokážete si představit, že rodina bude v jednadvacátém století trávit večery před televizí s plastovými brýlemi?

Vít Šubert (39)

Absolvoval manažerské studium na Insead Business School ve Francii, obor firemní řízení. Po práci na manažerských pozicích ve společnostech Český Telecom a Pepsi zakotvil na šest let v Dell Computers. Nejprve jako marketingový ředitel pro Českou republiku a Slovensko, od roku 2006 jako regionální marketingový ředitel řídil aktivity firmy v deseti evropských zemích. Od roku 2008 se stal ředitelem lokální pobočky LG Electronics pro Českou republiku a Slovensko. Je ženatý a má dvě děti.